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Contre l’obsession du "business plan"

"business model" contre "business plan"

lundi 30 janvier 2012, par François Bunner

Comment réussir à lancer son projet d’entreprise ? Comment éviter les pièges et trouver les bons outils pour avancer ? Nous voudrions insister ici sur le fait qu’en raison d’une mode, les porteurs de projet n’utilisent pas toujours des outils adaptés au degré d’avancement de leur idée, alors que ceux-ci — progressifs, expérimentaux et pratiques — existent.

La façon dont vous allez faire murir vos idées ne sera pas indifférente à l’issue de l’aventure. Succès ? Difficultés ? Échec ?

La funeste mode du "business plan"

D’où cet avertissement : méfiez-vous de la mode et du prêt à penser en matière de création d’entreprise. Un bon outil de synthèse pour un banquier (le "business plan") n’est pas forcément le bon outil pour le porteur de projet au cours de sa démarche de création.

Le fameux "business plan" est un outil très utile… surtout pour ceux qui savent l’utiliser ! Et il ne faut pas oublier qu’il ne peut donner que ce pour quoi il est fait : une vision synthétique de la façon dont ses auteurs imaginent les résultats financiers de leur affaire sur N années à venir. Or pour arriver à cette synthèse, il faut bien plus que des hypothèses, des projections et une étude de marché, surtout pour un créateur, qui a beaucoup de choses à préciser.

Dans la pratique de la création d’entreprises, on voit que le "business plan" joue un rôle souvent toxique pour un grand nombre de porteurs de projets. Ils en sont comme fascinés et au lieu de cultiver l’esprit d’initiative et le tropisme de l’action dont ils vont devoir faire preuve en continu, ils s’acharnent à tenter de satisfaire à l’exercice, comme enamourés de leur outil, quand ils ne lui prêtent pas des vertus miraculeuses, comme si le fait de rédiger ce document allait leur donner des points magiques qui leur permettront de plus facilement surmonter les obstacles qui surgiront plus tard.

Idées fixes ou état d’esprit agile

Par le fait de cette mode, nombre de porteurs de projet s’égarent, spéculent, font des plans sur la comète et ne partent pas de la réalité de ce qu’ils sont, des actions qu’ils devront mettre en place. On constate qu’ils finissent par "prendre une pose" pour satisfaire à la demande formelle de l’exercice et se figent dans une "idée fixe" que l’exercice aura grandement contribué à faire naître et graver dans leur esprit. Or, les hypothèses qui sous-tendent le "business plan" ne survivront pas à la rencontre avec les premiers clients, qui sont toujours singuliers, non-conformes, en partie au moins hors des limites de leur tableau.

Ainsi, trop souvent l’exercice du "business plan" conduit à scléroser les capacités des porteurs de projets, là où tout au contraire ils devraient cultiver leur art du rebond, un état d’esprit agile, apte à déployer des tactiques idoines dans leur stratégie d’ensemble, partant de la réalité qui se présente pour lui appliquer la force de leur esprit et de leur action et non le contraire : s’imaginer que l’énonciation d’une représentation idéalisée de leur activité permettra de forcer la réalité à s’ordonner selon leur plan.

En réalité, un "business plan" (plan d’affaire) synthétise le déploiement d’un "modèle économique". Encore faut-il s’être attaché à mettre au clair ce modèle économique de l’activité que l’on veut développer. Que fait-on ? comment créé-t-on la valeur ? précisément ! que fait-on payer aux différents types de clients ? combien ? Or, cette partie du travail est souvent faite de façon approximative, implicite ou n’est pas réfléchie du tout ! Et c’est seulement une fois lancé que dans le feu de l’action, dans le travail réel de l’entreprise, face aux difficultés qui apparaissent soudain — alors que les remboursements, les facilités fiscales et sociales sont en train d’être décomptés — que la force des choses obligent le créateur à s’attaquer à améliorer son modèle économique, mais "à la va comme je te pousse", sans même vraiment qu’il énonce clairement que c’est de ce travail qu’il doit s’occuper.

Premières pistes

C’est notamment à ce travail de maturation des projets que se consacrent les Ateliers à projets et que nous utilisons entre autres le Canevas du modèle économique ("Business Model" Canevas) [1], afin de tester et améliorer les idées que l’on se fait sur l’activité que l’on souhaite créer.

Canevas du modèle économique

D’autres formes de solutions existent, notamment par la pratique d’ateliers de présentation auprès de pairs, qui rendent l’auto-contemplation de ses idées fixes intenables.

Notes


[1conçu par Alexander Osterwalder

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